Para saber si su modelo empresarial es sostenible e intentar predecir y prepararse para cambios drásticos que pueda depararle el futuro, debe saber que un proyecto de PLM en 2015 le obligará, como responsable del equipo de su marca, minorista o fabricante, a cambiar el "statu quo" y a cuestionarse todo.
Esta tarea podría parecerle complicada, pero cualquiera que sea su presencia en el mercado de la moda (local o multinacional), un proyecto de PLM le obligará a realizar esta autorreflexión y previsión mientras la actividad diaria continúa a su alrededor. Diseño, creación de prototipos y desarrollo de productos, búsqueda de proveedores, producción de muestras, control de calidad… todas estas actividades continuarán como de costumbre.
TRASTORNO FRENTE A CAMBIO: SALVANDO LAS DISTANCIAS
Cualquier cambio basado en la tecnología (como es el caso de un proyecto PLM) es un potente purificador del negocio de la moda en general. Lograr el éxito en ambos casos pasa por mantenerse al día y ser competitivo sin tener que sacrificar las señas de identidad de la marca ante un cambio de proporciones sísmicas.
Tenga en mente su modelo de negocio: la propuesta de valor, la fórmula de beneficios, los recursos clave y los procesos. En el transcurso de un proyecto de PLM se pone a prueba la solidez de esos cimientos; ser fiel a los valores clave de su marca le ayudará a asegurarse de que la propuesta de valor de su organización sobrevivirá al cambio, y se obtendrá una mayor eficiencia operativa:
– Tiempos cíclicos reducidos
– Menos muestras físicas
– Mejor integridad de los datos
– Colaboración entre los departamentos y a lo largo de la cadena de suministro
– Productos de mayor calidad
Sin olvidar el tipo de inteligencia empresarial que permite medir y sostener estas y otras mejoras.
Además de los deseos y objetivos que toda marca, minoristas y fabricantes de cualquier tamaño comparten, es importante que sepa que no todos los proyectos de PLM son iguales.
Un equipo de proyectos de PLM de hoy en día debe tener profundos conocimientos sobre su actividad, desde la teoría hasta la práctica. Avalados por estos conocimientos, tendrán como función heredar y asimilar las mejores prácticas para saber qué es lo mejor para su modelo de negocio. Desde un punto de vista operativo, el equipo de proyecto se encarga de todo, desde seleccionar al proveedor de PLM adecuado, proteger la identidad de la marca y comunicar la necesidad de cambio de una manera que fomente la cultura empresarial.
Lograr el éxito en ambos casos pasa por mantenerse al día y ser competitivo sin tener que sacrificar las señas de identidad de la marca ante un cambio de proporciones sísmicas.
ÁMBITO DEL PROYECTO: SITUAR LAS "X" EN EL MAPA
En términos generales, un equipo de proyecto de PLM actual se encarga de:
– Analizar las tecnologías, procesos, retos y oportunidades actuales de la empresa.
– Confeccionar un estudio de negocio,también denominado análisis de retorno de la inversión(ROI).
– Seleccionar un proveedor de PLM (hay más de 40) que comparta los valores y convicciones de la empresa y sea capaz de exponer con claridad cómo sus tecnologías, recursos y mejores prácticas ayudarían a la empresaa crecer con el cambio.
– Definir el alcance y gestionar la implementación, preferiblemente dividiéndolaen fases.
– Ser pioneros en cuanto a comunicación y gestión de cambios y asegurar que el proyecto logre sus objetivos mediante el compromiso efectivo a todos los niveles.
– Medir las ventajas obtenidas con el proyecto de PLM.
Pero, ¿cómo se llevan a cabo esas tareas que parecen tan simples? ¿Cómo las aborda un equipo de proyectos de PLM actual?
Analizar los procesos existentes (el "estado actual") en base a lograr los objetivos ideales (el "estado deseado") exige que los equipos del proyecto adopten una estrategia lean, lo que supone suprimir las fases superfluas de los procesos enraizados y reevaluar la manera tradicional de afrontar los retos, buscando soluciones más elegantes.
Desde la perspectiva del equipo del proyecto, identificar los retos obvios y comunes a cualquier empresa es fácil, pero encontrar los cuellos de botella de la producción, las oportunidades perdidas, las ineficiencias regionales y los trabajos repetitivos o duplicados (todo ello anatema para el método lean) es una tarea única para cada empresa.
Como miembro del equipo de proyectos, aprovechar las oportunidades que ofrece el proyecto de PLM también requerirá una perspectiva más amplia y a la vez más detallada. Una inspección rápida de los procesos difícilmente revelará, por ejemplo, que la producción de prototipos y muestras en el extranjero entraña un coste considerable y muchas veces innecesario. Este gasto puede reducirse implementando herramientas de diseño 3D, colaborando y enfocando el proyecto de PLM de manera que implique a los socios de la cadena de suministro.
De forma similar, trabajar con una plataforma coherente de principio a fin, desde la inspiración a la fabricación (donde el corte, el extendido y el trazado se realicen en la propia empresa) puede ayudar a conseguir importantes ahorros en material: algo que no será obvio si el equipo del proyecto se queda en la mera superficie de los retos y oportunidades.
El siguiente paso (analizar las tecnologías de su actual entorno informático), puede parecer sencillo, pero el análisis podría revelar decenas o incluso centenares de bases de datos desconectadas o plataformas aisladas. Esto suele ocurrir cuando la herramienta central es un PDM tradicional o una de las primeras soluciones PLM que salieron, a las que se les han ido añadiendo "parches".
Su proyecto de PLM tiene capacidad para unificar y consolidar muchos de estos sistemas aislados (por no decir todos), y la función del equipo de proyectos es velar por que no se pierda nada por el camino.
Presentar una hoja de ruta clara.
Muchos responsables de departamento, al plantearles el cambio, argumentan infinitas razones para continuar con el antiguo y querido sistema. En este punto será complicado encontrar un equilibrio entre los imperativos técnicos y emocionales.
En base a este análisis y a las opiniones recabadas de esos representantes, como miembro del equipo de proyecto, tiene la tarea de elaborar un estudio de empresa de PLM. Su papel ante el consejo será presentar hechos objetivos (con una mezcla de intuiciones personales) sobre los beneficios potenciales que podrían obtenerse en áreas fundamentales como son los retos, las oportunidades, los procesos y las tecnologías.
Superado este paso, su responsabilidad será entonces obtener permiso para peinar el mercado en busca de distribuidores de tecnología y escoger el socio de PLM que necesita usted, sus compañeros de proyecto y la empresa en general, para hacer realidad lo que hasta ahora era mera teoría.
El descubrimiento más importante que afrontará en esta fase es el orden en que tendrán lugar estas tareas. Muchas marcas empiezan el proyecto sopesando y seleccionando un socio distribuidor cuando en realidad es responsabilidad suya, como miembro del equipo del proyecto, invertir las expectativas y analizar a fondo los datos de rendimiento, los objetivos de empresa y la opinión de los interesados antes de buscar un socio que comparta con usted la misma pasión por el sector.
A primera vista, la diferencia entre un proveedor especializado en "PLM para la moda" y un proveedor cuyo PLM simplemente "funciona" para el sector de la moda podría parecer insignificante, pero lo cierto es que más del 80% de los proyectos de PLM de moda emprendidos en todo el mundo hasta la fecha han citado la experiencia en moda como uno de los criterios esenciales a la hora de elegir un socio PLM y colaborar para garantizar un éxito duradero [Estudio Anual WhichPLM 2014].
En lugar de verse usted mismo y a sus compañeros de proyecto como futuros compradores, piense en los proveedores como posibles candidatos; de cuya alianza y compatibilidad mutua dependerá si sus objetivos empresariales (tan cuidadosamente planificados) y su anhelo por un cambio profundo y cohesivo, fracasan o prosperan.
Por desgracia, la industria del software supone en ocasiones un obstáculo para que los equipos de proyecto tomen las decisiones adecuadas. Las exposiciones se conciben para exhibir lo más grande y audaz, mientras que las publicaciones y analistas a menudo carecen de la visión técnica y de procesos que les ayudaría a evaluar a los proveedores de PLM en base a datos auténticos.
La mayoría de los proveedores de PLM mantienen en secreto sus registros financieros y sus hojas de ruta, y solo hablan de victorias en lugar de éxitos duraderos y alianzas fructíferas.
También puede tener la impresión de que solo se habla del éxito de las grandes multinacionales con el socio elegido, algo que no le será de interés si su organización es más pequeña.
La clave del éxito de un proyecto de PLM es trabajar juntos.
La realidad es otra. Hoy el PLM está al alcance de todos. Más del 75% de las ventas actuales de PLM se han destinado a minoristas y a marcas con un volumen de facturación inferior a los 1000 millones de dólares [Estudio Anual whichPLM 2014]. Ahora el mercado de masas puede obtener un valor proporcional en escala a sus homólogos mayores, siempre que la implementación se realice bien y teniendo en cuenta cada carácter único.
Usted y su equipo de proyecto no solo querrán conversar con proveedores, sino con clientes con negocios similares al suyo en tamaño y alcance, y cuya experiencia podría serle sumamente útil a la hora de definir el programa de su proyecto. En lugar de utilizar instalaciones de referencia, conocerá la opinión sincera de usuarios reales sobre las ventajas e inconvenientes de su PLM en todos los niveles, desde el diseño a la distribución. Usuarios de cualquier procedencia donde se haya alcanzado la madurez suficiente para que la información le resulte útil.
Las marcas o minoristas que han afrontado este cambio y han salido ilesos —cuando no más fuertes—, le servirán de ejemplo para saber cómo definir y estructurar la implementación, tanto si lo van a manejar usted y sus compañeros de equipo solos o si van a contar con la ayuda de un equipo de asesores o de servicios profesionales.
Una información recurrente que seguramente escuchará en estas conversaciones es que en 2014 cerca del 40% de las implementaciones de PLM fracasaron en un aspecto clave: la adopción y uso de las soluciones no respondió a lo previsto originalmente [Estudio Anual WhichPLM]. Aunque puede deberse en parte a expectativas poco realistas, el principal culpable sigue siendo la mala disposición de los equipos de proyecto y los proveedores a reconocer que el éxito de un proyecto de PLM debe ser iterativo y continuado.
El mejor proveedor es aquel que comparte sus principios.
NO HAY LÍMITE PARA EL VALOR
E nfocar la implementación de manera precipitada y explosiva (donde todos los módulos y funciones se pongan en marcha con un esfuerzo hercúleo, tal y como defienden algunas empresas de servicios profesionales), puede sonar atractivo por la menor duración de la fase de transición, pero no conviene olvidar que las transformaciones masivas y repentinas raramente producen un cambio duradero. La fase más dolorosa e insegura terminará un poco antes, pero también lo hará el margen de oportunidad.
En lo que a la implementación se refiere, le recomendamos que sea realista en el enfoque y honrado consigo mismo y con los usuarios finales. Cualquier minorista o marca con experiencia le dirá que escatimar "tiempo para conseguir valor" es un ahorro falso en muchos sentidos. No hay límite ni debería haberlo para el valor si su equipo enfoca el PLM no como una tarea que quitarse de encima lo antes posible, sino como una oportunidad para redefinir sus operaciones y salvaguardar su identidad de cara al futuro.
Como equipo de proyecto de PLM, usted y sus compañeros tienen la responsabilidad, no solo de encontrar el socio de PLM adecuado, sino de explicar a todos los usuarios cómo el PLM responderá a sus expectativas diarias y a los objetivos a largo plazo de su empresa.
Los inversores temerán los riesgos que conlleva el gasto y los usuarios estarán recelosos, y con razón, por los cambios en sus cómodos entornos.Para calmar sus temores, argumente que el proyecto se diseñará de forma que no suponga una ruptura con procesos que no lo necesitan; destape el potencial colaborador de las personas adecuadas (desde el director informático al diseñador) y hagan frente común para desarrollar los mejores productos de la mejor manera.
Explique a todos los usuarios que el PLM ayudará a cumplir con sus expectativas diarias y con los objetivos a largo plazo de la empresa.
CELEBRAR CADA MOMENTO DEL VIAJE
Esta reticencia al cambio es natural, por eso, aunque cuenten con las mejores estrategias de comunicación y gestión de cambios, usted y sus compañeros de proyecto deberán predicar con el ejemplo. Una tarea importante del equipo de proyectos será demostrar el valor del cambio en la práctica: capeando los momentos difíciles junto con los usuarios y celebrando cada contribución individual a las victorias rápidas y a los éxitos a largo plazo según vayan llegando.
Objetivos empresariales aparte, cualquier usuario —empezando por el responsable del departamento hacia abajo— tendrá dificultades para aceptar un cambio en su entorno diario sin este tipo de liderazgo. Según el modelo Kubler-Ross sobre reacciones al cambio(creado por Elisabeth Kubler-Ross en 1960), las reacciones típicas ante los cambios son: conmoción, negación, ira, depresión, experimentación, decisión e integración. Y aunque el objetivo de su proyecto de PLM siempre será la integración, buena parte del éxito dependerá de su capacidad para reconocer las fases que median entre el estado actual y el deseado, y de complacerse en su conclusión iterativa.
En el momento de mayor desánimo de los usuarios, reúnase con ellos a tomar un café, fomente el compromiso a través de la plataforma social de la empresa y esfuércese por comunicar la visión ejecutiva que tanto le costó definir durante el estudio de empresa. Comprenda que el cambio no resulta fácil a los usuarios, pero demuestre con sus acciones y sus comunicaciones que se están haciendo importantes progresos.
Igual de importante es que usted no albergue dudas de que el éxito y el progreso son objetivos viables. El PLM sigue siendo una de las herramientas más eficaces para lograr los objetivos empresariales y triunfar en un entorno de cambio inevitable. La capacidad funcional bruta ha aumentado con la misma rapidez con la que han descendido los costes totales.
Trabajando juntos, unidos en un propósito claro, los equipos de proyectos y los proveedores de PLM pueden construir entornos tecnológicos que permitan a los clientes y miembros del equipo por igual prosperar ante cualquier cambio. No se trata de cambiar de tecnología solo por cambiar, sino de emprender una transformación basada en la tecnología que no renuncie a los principios fundamentales, los recursos clave y la convicción de cada marca.
Al igual que este breve manual, un proyecto de PLM consiste en crear oportunidades para fomentar la implicación, la colaboración, la modernidad, la transparencia y la belleza no solo en los productos, sino en el proceso de su creación.
Con 40 años de experiencia, métodos probados y un conocimiento sin igual en la moda y confección, Lectra ayuda a las marcas, fabricantes y minoristas a afrontar los cambios y a prosperar en medio de los desafíos modernos.
WhichPLM es el principal recurso de información online para las empresas minoristas, de calzado y del sector de la confección que buscan realizar inversiones acertadas en PLM y otras tecnologías. Sus publicaciones periódicas llegan a un público internacional relacionado con el mundo de la moda y su red de asesores imparciales trabaja con marcas y minoristas de todo el mundo.
Lectra y la moda
Con 40 años de experiencia en los sectores de la moda y la confección, Lectra tiene como objetivo ofrecer una amplia gama de soluciones de diseño, desarrollo y producción que permitan afrontar con garantías los retos del siglo XXI. Desde la primera chispa creativa hasta el producto final, nuestros servicios profesionales engloban la totalidad del proceso. Asistimos a nuestros clientes en sus operaciones diarias en más de 100 países y estamos disponibles las 24 horas para optimizar sus procesos. Desde la fast fashion hasta el sector del lujo, pasando por el prêt-à-porter, Lectra cuenta con 23.000 clientes en mercados tan diferentes como la moda informal, las prendas deportivas y de ocio, el denim o la ropa interior, que representan los modelos de desarrollo y suministro más diversos que se pueda imaginar. Más allá de los proveedores y los fabricantes, están sus marcas favoritas y los puntos de venta que frecuenta.
